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对于互联网公司而言，产品需求管理是产品研发的核心环节，产品需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本、产品运营成本，甚至直接决定了产品市场 竞争力。根据统计：产品开发中40%～60%的问题都是在需求阶段埋下的”祸根” ，在测试阶段及运营阶段发现需求阶段植入的问题，解决的代价是需求阶段发现问题的68～200倍。

关于需求管理的故事很多,列举一些常见问题：

• 某天老板问起：我很久以前提过一个需求，提过以后就没下文了。产品经理无辜地说：有提过吗，是给我提的吗？
• 某个销售谈起：我很久以前提过一个需求，当时被产品否掉了，觉得不重要，现在竞争对手就靠此功能赢得了众多客户。产品经理无辜地说：当时是被否掉 了，但你后面再没有提过，因此在后续产品开发中当然没考虑此需求
• 某天老板提起：某个产品的某个功能很不错，于是乎大家加班加点地开发实现了类似功能。等到产品开发出来后才开始找客户、找卖点。
• 销售们抱怨：产品人员、开发人员闭门造车，只关注技术，不关注客户需求。产品及技术无辜地说：销售人员根本描述不清楚需求，我们已经按照他们需求 开发出来了，他们还是不满意。
• 销售人员只管销售目标的完成，客户反映的信息不能传递到产品及技术部门。研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，他们往往说：“我只管销售， 你先把产品拿出来再说”
• 某个客户在社区里投诉：xx产品的xx功能做得太差了，已经投诉过几次都还没有改善；但产品及技术无辜地说：他这功能相对于其他产品功能优先级很 低，因此暂时不考虑
• 竞争对手某个杀手级产品的功能其实以前公司很久以前就做了，但后来没有持续完善，导致“起了个大早，赶了个晚集”
• 某个产品越做越大、越做越乱，直到有一天无法维护时候整理产品功能才发现，里面有一堆乱七八糟的需求，这些需求怎么来的、现在哪一个客户在使用此 功能，谁都不知道
• 公司层面产品相关利益者都参加的需求收集会议也开了很多次，但大家对于产品需求的理解还是没有统一
• 与竞争对手的产品比较，产品功能比竞争对手全面多了，但还是竞争不过竞争对手的产品
• 某个产品离职了，大家才发现，对产品最熟悉的人只有这个产品经理，没有任何文档及功能说明，有的只是网站页面和代码

对于大部分互联网公司而言，都意识到了产品管理的重要性，因此都有相应的产品管理流程，但为何以上问题仍然屡见不鲜呢？

以上问题的根源在于：

1）、没有对各种需求有效地分层分级，对不同阶段需求的目标没有明确的定义

2）、没有建立一个横跨市场和产品研发部门的组织机构来统一负责收集市场需求，并将其传递给产品研发团队

3）、缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”；

4）、没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作

5）、没有一个客户需求分析工具来指导系统性地收集客户需求

1、互联网产品需求来源

一提到需求管理，产品人员及技术人员都会异口同声地说：软件需求管理，我们有啊。我们的软件开发过程遵循CMMI3、RUP、XP、SCRUM等开发过 程，需求管理是我们进行开发的最重要阶段。

我们这里所指的“需求”不单纯只是技术术语的产品需求、软件需求，还包括：

• 客户所想所需：Needs、Wants
• 市场需求
• 产品包需求：Offering Requirement
• 产品需求
• 开发需求

相对于传统软件开发过程，互联网企业的需求管理来源更加多样化，包括：

1）、外部来源

• 客户需求：客户在使用产品过程中所提的建议和意见；以及通过客户访谈等手段得到的需求
• 竞争对手产品分析：直接作为竞争对手产品的客户试用，获得竞争对手产品相关信息
• 社会化媒体：搜索引擎、IM、BBS、Blog、SNS社区、Blog、Twitter、百度知道等社会化新媒体
• 传统媒体/竞争对手软文等
• 合作伙伴
• 行业分析

一些竞争对手分析的手段可以参考 电 子商务企业竞争情报分析工具

2）、内部来源

• 公司产品战略
• 客服人员：包括呼叫中心（电话、短信、传真、邮件等）、在线客户（IM、BBS、留言板、WebCall等）
• 运营人员：所谓互联网产品是运营出来的，任何成功产品不可能一蹴而就。公司内部运营人员在运营中产生的需求是重要的需求来源渠道。
• 市场营销人员
• 销售人员
• 财务人员
• 技术支持
• 网站用户行为分析：包括网站用户购买行为、点击流等

2、统一需求管理的意义

由于需求来源的多样化，就要求在公司层面对需求进行统一的管理，以保证能够：

1）、建立端对端的需求管理流程，实现技术与市场的无缝结合。

2）、深入理解行业，成为行业专家：对于互联网企业而言，必须深刻理解所在行业的特征及行业用户的痛点才能够推出有竞争的产品，因此必须首先成为所在行业 专家。产品需求本质代表了行业用户的需求，通过产品需求的持续积累，可以加深对于行业理解，从而成为行业专家，能够推出更符合行业需求的产品

3）、知识的传承：通过对需求持续统一的管理可以保证知识的传承，避免产品需求知识积累在几个人脑袋里。

4）、主动收集需求，准确把握市场机会点

5）、产品创新：通过产品及产品间原有需求的优化、借鉴、组合等手段来达到产品创新的目的。

我们这里的所说的“统一需求管理”比RUP中的更为宽泛，包括：

• 公司层面统一的需求管理组织支撑体系
• 公司层面统一的需求管理流程制度
• 公司层面统一的需求管理工具

4、怎样实现统一需求管理

在实现公司层面需求统一管理，华为及IBM所采用的IPD过程很有借鉴意义，核心思想在于：

1）、组织支撑

通过建立一个横跨市场和产品研发部门的组织机构来统一负责收集市场需求，并将其传递给产品研发团队

2）、端对端的流程

所谓“端到端流程”是区别于职能式的产品开发模式，建立的产品开发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与产品需求相关的主要有 三大流程体系：市场管理流程、产品开发流程、需求开发流程。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客 户需求的收集活动，用需求开发流程来支撑需求收集活动。

可以参考：华 为IPD流程管理

5、统一需求管理一些思考

1）、所谓“工欲善其事，必先利其器”，一个好的需求管理工具对于需求管理有很大帮助。但工具不是万能的，关键还是使用工具的人，因此不用整天寻找完美的 工具，而是要问一下自己：对于工具的使用热情我们能够坚持多久？

2）、工具本身并不能解决需求管理混乱的困局。核心问题还是需求管理的方法论、流程制度是否能够持续完善。成功需求管理的秘诀之一就是：持续积累、持续完 善。

3）、我们很多时候忙于开拓新的市场需求而忘记了总结的价值。与客户、市场、销售、产品、技术、运营等相关人员定期对积累的各种需求（不单纯只是产品需 求）进行“requirement review ”（类似于“cod review”），可以碰撞并挖掘出许多有价值的产品需求及卖点。

4）、对于运营型企业而言，各种行业需求的持续积累是企业最为宝贵的财富之一，也是产品创新之源。因此应当把持续的需求积累提升到公司战略层面。

新时代的信息构建师（包括网站设计师、架构师等）应当特别掌握好网站的用户体验(User Experience)设计方法，以给用户提供积极丰富的体验，为网站提高利益。在用户体验方面，信息构建师Peter Morville由于长期从事信息构建和用户体验(User Experience)设计的工作，对此深有体会，他对用户体验(User Experience)设计进行总结，并设计出了一个描绘用户体验(User Experience)要素的蜂窝图，如图1所示。

用户体验要素蜂窝图

该蜂窝图很好的描述了用户体验的组成元素，信息构建师在设计网站或其他信息系统时应当参照 这个进行。这个蜂窝图也说明，良好的用户体验不仅仅指是可用性，而是在可用性方面还有其他一些很重要的东西。比如：

• 有用性（useful）：它表示设计的网站产品应当是有用的，而不应当局 限于上级的条条框框去设计一些对用户来说根本毫无用处的东西；
• 可找到性（findable）：网站应当提供良好的导航和定位元素，使用 户能很快的找到所需信息，并且知道自身所在的位置，不至于迷航；
• 可获得性（accessible）：它要求网站信息应当能为所有用户所获 得，这个是专门针对于残疾人而言的，比如盲人，网站也要支持这种功能。
• 满意度（desirable）：是指网站元素应当满足用户的各种情感体 验，这个是来源于情感设计的；
• 可靠性（credible）：是指网站的元素要是能够让用户所信赖的，要 尽量设计和提供使用户充分信赖的组件；
• 价值性（valuable）：它是指网站要能盈利，而对于非赢利性网站， 也要能促使实现预期目标。

这个模型告诉我们用户体验包含多方面的因素，在网站设计时如参照这几个方面进行将会大大提高网站设计和用户体验水平。当然，这并不是说网站设计时这 几方面要面面俱到，而是应根据网站所处的环境、网站用户、信息内容等信息构建的三个方面来考虑，寻求最佳平衡点，以确定网站所需要采用的用户体验要素以及 各个要素在网站中的重要性程度。

用户体验量化图

为了进一步直观的量化用户体验，2006 年 Erez Kikin-Gil  基于 Peter Morville 的用户体验蜂窝模式，创造了用户体验的测量图表。

来自：http://elyaaa.com/?p=449

在网站或软件的策划和设计过程中，我们经常听到这样的讨论：“这个功能设计得太重了”又或“我们希望能够处理得轻一些”。似乎轻设计是时下炙手 可热的话题，也是方兴未艾的Web2.0大浪下设计师们的最爱（看看那些在全世界遍地开花的SNS网站，无论是视觉元素还是交互流程均能轻则轻）。本文主 要从实践和总结的角度出发，提出了让设计变得更轻的6个技巧。
何为轻设计：

在开始之前先需要明确下何为轻设计。这里并不想给轻设计下一个专业的定义，只是归纳了大家对轻设计所应具有的特性的理解。
具有灵敏的可交互元素：页面上的链接、文本框、按钮等可交互元素能灵敏地响应操作并即时反馈。
轻便的流程和提示，不打断用户的当前任务：一项任务尽量用少而清晰的步骤去完成，提示和临时任务尽量不中断用户主任务，不要让用户做不必要的确认和操作。
不干扰用户的注意力：用户是来使用产品和服务的，而不是来欣赏精美的设计，如果使用过程中会因为设计元素分散注意力那么可能是设计太重了。试着少用些无用的装饰和细节。

轻设计的6个技巧：

1. 灵活的logo响应区
点击网站的logo通常能将我们带回到首页。从这个角度看，Logo不仅起着品牌标识的作用，还承担了重要的导航功能。就连普通的链接当在鼠标划过时都有下划线或者变色提示，那么logo作为一个更为重要的可交互元素，是否也应该在鼠标划过时提供适当的反馈呢？
下面列举了几个logo区灵活响应鼠标例子，在使用过程中发现，小小的变化不仅提升了可用性，还让网站显得灵敏而有生气。

2. 灵敏的可交互元素
导航对于网站的重要性不言而喻，导航元素要即时响应鼠标操作。

重要的操作和引导按钮应该设计得更加细致些，包括按钮的三态（常态，hover，active）甚至四态（增加一个禁用态）。这么做也是为了使重要的可交互元素对不同的操作及时给出反馈，使其显得灵敏高效。

文本框的状态也是一个容易被忽略的细节，主要是获取焦点后无提示或者提示不够明显。

另外对于一些响应时间稍长的操作，应该给出进度反馈。似乎是显而易见的道理，但是设计中往往也容易忽视。

3. 清晰且温和的提示
提示通常都是提供辅助性信息的，既然是辅助性的，就不宜喧宾夺主过分强化。除非必要，也最好不要给用户带来额外的操作（比如需要用户主动关闭，确认等）。提示的内容也是为了带来帮助或者提供反馈，因此言简意赅最重要。

twitter中更换个性化主题时的提示，从页面顶部柔和出现，停留片刻后自动消失。

meme中的follow提示，在操作处出现。

4. 隐藏或弱化不常用的操作
不常用的操作可以弱化，或者隐藏起来，当鼠标经过的时候再出现。这个是基于上文提到的不干扰用户注意力角度出发的。

Twitter中将每条微博条目的操作隐藏了起来，减小了对阅读的干扰。而且在鼠标经过条目响应区和操作时，都有相应的变化以作为反馈。

flickr中针对照片的操作也使用淡灰色，尽可能弱化和减少对照片浏览的干扰。

5. 引导和强化推荐操作
强而明晰的引导是十分必要的，研究表明用户在浏览页面的时候是跳跃性、非线性的，用户并不喜欢在诸多的操作中选择和寻找最佳选项。所以清晰的引导就显得更加重要了。重要和常用操作还可以特异处理，以便于寻找和点击。

大而易用的表单和注册按钮

箭头和红色的按钮一起提供了明晰的视觉路径指引。

常用操作的特异处理。某些浏览器的后退操作也有类似处理。

6. 轻便处理临时任务
如果在看一部精彩电影的时候想喝水了，是希望走到厨房间倒水呢还是希望手边就有一个杯子和水壶？显然人们都不太愿意中断主任务和注意力去处理临时任 务，页面设计也是如此，能在当前页面完成就尽量在当前页面完成。模态窗口、跳转页面、付出层等都不是让用户觉得舒服的做法。除非确实必要，少使用这样的做 法。

flickr中对相片名字的即时编辑，当页完成，非常轻巧。

Delicious中对收藏条目的删除确认，同样在当页完成，轻巧且很好地降低了骚扰。

小结：
本文从可用性角度提出了轻设计的几个技巧：
1. 灵活的logo响应区；
2. 灵敏的可交互元素；
3. 清晰且温和的提示；
4. 隐藏或弱化不常用的操作；
5. 引导和强化推荐操作；
6. 轻便处理临时任务
以上仅是个人的实践和经验总结，欢迎大家指出不足之处并提供更多轻设计方面的建议。

来源：http://cdc.tencent.com/?p=1872